Untuk
sebuah usaha yang sukses, tidak mungkin apabila tidak adanya pesaing usaha.
Setiap usaha apapun pasti memiliki pesaing, dan kadang pesaing itu membuat
wirausahawan menjadi takut usahanya tersaingi, tidak laku atau bahkan bankrut.
Pesaing usaha bukanlah akhir dari usaha kita, pesaing usaha juga bisa bernilai
positif bagi usaha kita seperti kita bisa terpacu untuk membuat sesuatu
yang inovatif sehingga kita lebih unggul daripada pesaing kita.
Para
wirausahawan harus memiliki kompetensi yang menonjol yang bisa membedakannya
dengan orang lain. Setelah memiliki kompetensi, wirausahawan harus menyusun
strategi-strategi untuk menjalankan bisnisnya. Ketika kompetensi yang dimiliki
bersinergi baik dengan strategi yang dijalankan, di saat itulah wirausahawan
dapat tetap bertahan di tengah perubahan pasar yang sangat signifikan. Jika
tidak memiliki hal tersebut bisa dikatakan usaha yang dirintis akan tenggelam
begitu saja.
Menurut Collin Montgomery (1998 : 5), strategi
perusahaan adalah cara-cara perusahaan menciptakan nilai melalui
konfigurasi dan koordinasi aktivitas multipemasaran.
Meskipun dalam manajemen perusahaan
modern seperti sekarang ini telah terjadi pergeseran strategi, yaitu dari
strategi memaksimalkan keuntungan pemegang saham (mencari laba perusahaan)
menjadi memaksimalkan keuntungan bagi semua yang berkepentingan dalam
perusahaan (stakeholder), yaitu individu atau kelompok yang memiliki
kepentingan dalam kegiatan perusahaan, seperti karyawan, manajemen, pembeli,
masyarakat, pemasok, distributor dan pemerintah. Akan tetapi, konsep laba tidak
bisa dikesampingkan dan merupakan alat yang penting bagi perusahaan untuk
menciptakan manfaat bagi para pemilik kepentingan.
Salah satu tugas manajemen strategis
adalah menciptakan laba yang bisa dipergunakan sebagai sumber dana untuk
investasi dan meningkatkan manfaat bagi pemilik kepentingan.
Menurut Albert Widjaja (1993), laba
perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis bagi perusahaan dan menjadi
ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan akhir dari suatu perusahaan.
Perusahaan bisa memperoleh keuntungan
bila :
-
Memiliki
keunggulan yang unik
-
Tercipta dari
penemuan yang dilakukan para wirausaha
-
Dihasilkan dari
proses kreatif yang dinamis
-
Menciptakan
daya saing khusus
Menurut teori strategi dinamis dari
Porter (1991), suatu perusahaan dapat mencapai keberhasilan bila tiga kondisi
dipenuhi, yaitu:
Pertama, tujuan
perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan
pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan posisi terkuat di pasar.
Kedua, tujuan dan
kebijakan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan, serta
diperbaharui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman
lingkungan eksternal.
Ketiga, perusahaan
harus memiliki dan menggali kompetensi khusus sebagai pendorong untuk
menjalankan perusahaan, misalnya dengan “reputasi merek” dan biaya produksi
yang rendah. Bila kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan
perusahaan bisa menurun.
Oleh sebab itu, menurut Mintzberg
(1990) dalam teori “design school”, perusahaan harus mendesain strategi
perusahaan yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan
internal yang memadai dan berpedoman pada pilihan alternatif dari “strategi
besar” (grand strategy), kemudian didukung dengan menumbuhkan
kapabilitas inti yang merupakan kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya
perusahaan.
Gery Hamel dan C.K. Parahalad dalam
karyanya “Competing for The Future” (1994), mengemukakan beberapa
definisi kompetensi inti (core competency) sebagai berikut:
1)
Kompetensi inti
menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau jasa.
2)
Kompetensi
adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk
dapat bersaing.
3)
Kompetensi inti
adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat
fundamental kepada pelanggan.
4)
Sumber-sumber
kompetensi secara kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan memberikan
konstribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.
Menurut Mahoney
dan Pandian (1992), untuk menghadapi persaingan yang semakin kompleks dan
krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori “strategi
berbasis sumber daya” (resource-based strategy). Teori ini mengutamakan
pengembangan kapabilitas internal yang unggul, tidak transparan, sukar ditiru
oleh pesaing, memberi daya saing jangka panjang yang melebihi tuntutan pasar
saat ini, dan kebal terhadap resesi.
Menurut teori
ini, perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber daya yang
lebih baik, yaitu dengan:
1.
Pola organisasi
dan administrasi yang baik
2.
Perpaduan aset
fisik berwujud seperti sumber daya manusia dan alam, serta aset tidak berwujud seperti
kebiasaan berfikir kreatif (Penrose, 1995) dan keterampilan manajerial.
3.
Budaya
perusahaan
4.
Proses kerja
dan penyesuaian yang cepat atas tuntutan baru.
Baik teori
strategi dinamis maupun strategi berbasis sumber daya kelihatanya sangat
relevan bila diterapkan dalam pembangunan dan pengembangan perusahaan kecil di
Indonesia yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi yang
berkepanjangan seperti saat ini.
Menurut Grant (1991) yang dikutip oleh
Albert Wijaya (1994), terdapat beberapa langkah yang dapat digunakan untuk
mengembangkan strategi berbasis sumber daya, diantaranya:
1.
Mengidentifikasi
dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya tersebut berupa :
a)
Teknologi
b)
Kapabilitas
karyawan
c)
Paten dan merek
d)
Kemampuan
keuangan
e)
Kecanggihan
pemasaran
f)
Pelayanan
pelanggan
Lebih lanjut, sumber daya tersebut
diklasifikasikan menjadi:
a)
Sumber daya
finansial
b)
Sumber daya
fisik
c)
Sumber daya
manusia
d)
Sumber daya
teknologi
e)
Sumber daya
reputasi organisasi
STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN
Dalam konsep strategi pemasaran terdapat istilah bauran
pemasaran (marketing mix) yang dikenal dengan 4P, yaitu:
1)
Product (barang
dan jasa)
2)
Price (harga)
3)
Place (tempat)
4)
Promotion
(promosi)
Dalam kewirausahaan, 4P tersebut ditambahkan satu P,
yaitu Probe (penelitian dan pengembangan) sehingga menjadi 5P. Dalam riset
pemasaran, Probe selalu ditambahkan di awal sehingga urutan bauran pemasaran
menjadi:
1)
Probe
(penelitian dan pengembangan)
2)
Product (barang
dan jasa)
3)
Price (harga)
4)
Place (tempat)
5)
Promotion
(promosi)
Dalam manajemen strategis yang baru,
Mintzberg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan strategi yaitu:
-
Strategi adalah Perencanaan
Konsep strategi tidak lepas dari aspek
perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan untuk mencapai suatu
tujuan di masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah perencanaan
ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu
yang telah dilakukan sebelumnya.
-
Strategi adalah Pola
Starategi adalah pola, yang selanjutnya
disebut sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan
berorientasi ke masa depan, atau disebut juga sebagai realized strategy
karena telah dilakukan oleh perusahaan.
-
Strategi adalah Posisi
Artinya memosisikan produk tertentu ke
pasar tertentu yang di tuju. Strategi menurut Mintzberg cenderung
melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk tertentu
bertemu dengan pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek
lingkungan eksternal.
-
Strategi adalah Perspektif
Strategi perspektif cenderung lebih
melihat ke dalam, yaitu ke dalam organisasi, dan ke atas, yaitu melihat visi
utama dari perusahaan.
-
Strategi adalah Permainan
Strategi adalah suatu manuver
tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing.
Para ahli
ekonomi mengemukakan beberapa teori yaitu:
1.
Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing
Michael P. Porter (1997 dan 1998)
mengungkapkan beberapa strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk
dapat bersaing, yaitu:
1)
Persaingan
merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti bahwa keberhasilan
atau kegagalan bergantung pada keberanian perusahan untuk dapat bersaing.
Strategi bersaing dimaksudkan untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan
posisi yang langgeng ketika menghadapi persaingan.
2)
Keunggulan
bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi
pelanggan atau pembeli. Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan
memilih dan mengimplementasikan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi,
dan fokus) untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.
3)
Ada dua
jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Semua
keunggulan bersaing ini berasal dari struktur industri. Perusahan yang berhasil
dengan strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan
pasar yang lebih efisien dibandingkan pesaing. Sedangkan diferensiasi adalah
kemampuan uuntuk menghasilkan barang dan jasa unik serta memililki nilai lebih
(superior value) bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-sifat
khusus, dan pelayanan lainnya.
4)
Kedua jenis
dasar keunggulan bersaing di atas menghasilkan tiga strategi generik (Porter,
1997: 11-13), yaitu:
a)
Biaya rendah
b)
Diferensiasi
c)
Fokus
Strategi fokus
memiliki dua variabel utama, yaitu:
a)
Fokus biaya
b)
Fokus
diferensiasi
2.
Strategi The New ‘7-S’s (D’Aveni)
Richard A. D’Aveni (1994: 253)
mengemukakan suatu ide dasar bahwa perusahaan harus menekankan strategi yang
berfokus pada pengembangan kompetensi inti, pengetahuan, dan keunikan aset
tidak berwujud untuk menciptakan keunggulan. Oleh karena itu, D’Aveni
mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam lingkungan persaingan
yang sangat dinamis yang dikenal dengan “The
New 7-S’s”.
Konsep “The New 7-S’s” ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai
berikut:
1)
Superior
stakeholder satisfaction
Bertujuan
memberikan kepuasan yang istimewa kepada orang-orang yang berkepentingan
terhadap perusahaan, tidak hanya pemegang saham, namun juga pemasok, karyawan,
manajer, konsumen, pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
2)
Soothsaying
Adalah strategi
yang berfokus pada sasaran, artinya perusahaan harus mencari posisi yang tepat
bagi produk dan jasa-jasa yang dihasilkan perusahaan.
3)
Positioning for
speed
Adalah strategi
dalam memosisikan perusahaan secara cepat di pasar. Perusahaan harus segera
mengomunikasikan produk yang dihasilkannya ke pasar agar segera dikenal
konsumen.
4)
Positioning for
surprise
Adalah membuat
posisi yang mencengangkan melalui barang dan jasa-jasa baru yang lebih unik dan
berbeda serta memberikan nilai tambah baru sehingga konsumen lebih menyukai barang
dan jasa yang diciptakan perusahaan.
5)
Shifting the
role of the game
Adalah mengubah
pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan sehingga pesaing terganggu
dengan pola-pola baru yang berbeda.
6)
Signaling strategic
intent
Adalah
mengutamakan perasaan. Kedekatan dengan para karyawan, relasi,
dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
7)
Simultanous and
sequential strategic thrusts
Adalah
mengembangkan faktor-faktor pendorong atau penggerak strategi secara simultan
dan berurutan melalui penciptaan barang dan jasa yang selalu memberi kepuasan
kepada konsumen.
Kunci utama dari The New 7-S’s
adalah menggunakan inisiatif untuk merebut persaingan. Menurut D Aveni, The
New 7-S’s menyangkut penciptaan sesuatu yang baru dan berbeda untuk masa
yang akan datang. Strategi ini dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis
yang dimilki oleh pesaing. D’Aveni, mengelompokkan New 7-S’s di atas
menjadi tiga kelompok yang sangat efektif untuk mengganggu pasar serta meliputi
visi, kemampuan, dan taktik. Kerangka kerja The New 7-S’s berdasar pada
strategi penemuan dan pengembangan keunggulan melalui gangguan pasar, bukan
berdasarkan keunggulan yang berkesinambungan dan keseimbangan yang sempurna.
Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan gangguan melalui
penciptaaan keunggulan-keunggulan baru yang berkesinambungan.
